下面讓我們一起來看看工程機械行業大佬們都說了些什么吧！
王志忠：用新理念來引領新常態
王志忠表示，市場發展到現在這個狀態就叫做新常態。首先，三十多年的高強度、大規模開發，為生態環境帶來了重大破壞；其次，基礎設施建設已經進入中后期，波浪式的消費已經基本結束，新的消費熱點還沒有形成；再次，過去靠勞動力密集占取優勢的產業逐漸轉移大片印尼、越南等東南亞地區，造成低附加值產品大量向國外轉移，出口乏力。“既然我們靠經濟增長的三架馬車全部處于這樣的狀態，帶來的結果就是GDP下行。GDP下行和產品處在中低端水平，就導致了經濟進入新常態。”面對這種形勢，王志忠也提出了自己的看法，用新理念來引領新常態。“今年是‘十三五’開局之年，在五大發展理念的指引下國家提出了今年的五大任務和五大政策措施。五大任務是去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板。我們貫徹中央五項任務，首先是去產能。對產業來講是企業去產能，對企業來講是應對新常態的重要任務，中央的決策完全符合企業實際。第二是去庫存，現在工程機械行業的庫存，最困難的是前幾年市場過熱時的存量。第三是去杠桿。實體企業資金渠道太單一，基本上80%~90%的企業都靠銀行貸款的杠桿把企業壓垮了。發展新三板和四板，這就是想多種渠道解決去杠桿的問題。第四是降成本，降成本就是國家降利息成本及收費成本來支持實體企業。對企業來講，也是通過轉型升級提高效率，減少費用，減少支出，降低成本。最后，補短板。對企業來說，我們的短板是在新常態下產品的質量和產品的升級，以及我們在管理上的效率，這是我們最大的杠桿。”
為了保證這五大任務的完成，國家提出宏觀政策要穩，微觀政策要活，改革政策要實，產業政策要舉，社會政策要兜底五大政策措施。王志忠說：“我對行業發展充滿信心。我認為今年中國經濟的底線不會低于6.5%，我們應該對中國經濟發展充滿信心，對我們這個行業的發展充滿信心。”
陳其華：堅持創新與可持續發展
在陳其華看來，堅持可持續發展是渡過當前難關的必要舉措。“我們一定要堅持可持續發展，包括業務的戰略模式上，包括我們和供應商及代理商的合作關系上都要做到可持續。談到新動能，我覺得創新和產業升級是釋放我們這個行業下一步可持續發展的動力。從卡特彼勒全球來講，我們把新戰略定在‘創新’上，包括產品創新、業務模式創新，同時，怎么圍繞以客戶為中心，為客戶提供增值。卡特彼勒（中國）將努力打造我們的產業業務模式，在工程機械供應鏈體系上積極參與供應商的發展，保護代理商的發展。”
陳其華表示，堅持創新與可持續發展是卡特彼勒90年代的發展歷史兩個非常關鍵的總結。卡特彼勒每年研發費用占5-6%，2012年以后最近4年卡特彼勒銷售連續4年下滑，每年投入產品研發和方案研發方面還是超過了20億美元。1926年卡特彼勒出了藍皮書，圍繞卡特彼勒怎么在產品營銷方面和代理商共同攜手發展，這個藍皮書到今天為止仍然是指導卡特彼勒全球業務模式和代理商共謀發展的指南。“我們講可持續發展的新理念，要落實到整個產品經營的模式上。所以對卡特彼勒來講，支持代理商，和代理商共同發展，幫助供應商支持代理商獲取更多的價值，這是卡特彼勒始終不渝的追求。現在我們要看怎么應對新時期新技術的突飛猛進的發展，包括可能會有一些顛覆性的變化，如對行業的挑戰，對代理商模式的挑戰。”陳其華解釋說，卡特彼勒在全球代理商的制度和國內目前制造企業與代理商的業務模式有一定本質上的區別，我們在中國的代理商和在任何國家的代理商都是獨立經營，承擔整個市場的風險，包括庫存風險，包括融資銷售風險。卡特彼勒把機器賣給代理商，那這個風險的管控代理商就承擔了全部的責任。這是一個業務模式的變化。對于卡特彼勒來講，就是怎么幫助代理商防范風險，給客戶增加價值。而目前國內其他品牌的代理商，無論是外資企業的還是國內企業的，代理商都是寄售制，這是導致問題發生的重大原因。
徐燕：關注企業內部的競爭力
來自上海彭浦機器廠有限公司的徐燕表示，彭浦是專注生產推土機的小規模企業，沒有了大企業的困惑，反而更加凸顯了有小規模的精致與靈活。“如今正好是一個結構調整、轉型發展的好時期，每個企業都有其結構調整、轉型發展的創新理念，都有創造未來的戰略方向和目標。從彭浦的角度上來說，我們依托于上汽集團，但我們還是堅守工程機械中推土機這個專業領域。我們從企業管理、生產管理、內部物流制造體系上來說還是有可借鑒之處。所以我認為，企業的結構調整、轉型發展不一定是轉行發展，也可以轉型。前幾年我們生產裝載機，每到現在這個時候就是在開展會，讓代理商舉辦一些抽獎活動，然后推銷產品。現在我們的轉型可能更注重的是企業跟用戶的關聯度，注重用戶的真實需求以及企業到底能為用戶創造什么樣的價值，這可能需要我們今后一個階段的努力，而不是一兩年就能輕易做到的。所以，在我看來，工程機械新常態最基本的要求就是為用戶服務，為用戶創造價值。”
李建友：要有國際化的思維
綜合看來，靠投資拉動以及帶動工程機械市場增量拉動的行業發展的時代已經過去。面對激烈的市場競爭，李建友建議大家放開視野，用國際化的思維去看待。“我們一定要站在全球的視角上管理企業、看待企業，和國際化企業相互學習、相互促進”，李建友說：“我們要重新定位，定位我們的產品和商業模式，定位企業運行模式，定位我們的戰略。我們不僅要把工程機械定義成裝備，也可以定義成工具。我們往重大裝備上延伸的同時，也要往工具里的產品延伸，讓廣大的消費者將其作為一種工具使用。”除此之外，就是商業模式的重新審視。“我們的設備沒有在國家重大的戰略層面上得到應用或者參與，我們的商業模式沒有聯動到國家的重大裝備當中，只是單純的工程機械。像日本三菱重工這樣的企業，它不可能因為工程機械行業的變化而變化，它一直受到國家層面的重視。像徐工、三一這些企業考慮到融資銀行的問題，考慮到國家重大裝備的引入問題，這種商業模式的轉變聯通了工程機械協同發展，這樣的一個結構調整，可能對我們未來的龍頭企業的長遠發展產生幫助。”李建友表示，要建立一種配套、服務，還要有特殊化、個性化的產品。
李建斌：讓改革成為競爭勢能，讓創新成為發展動能
當前，國際重大專項的課題主要涉及兩方面：建筑工業化和綠色建造。李建斌以“信心”和“市場”為切入點，闡述了自己的看法。首先，要對工程機械的未來充滿信心，其次就是要抓住供給側改革和轉型升級的機遇。“供給側改革三架馬車變成四項要素，后面兩個是投資和創新。投資實際上就是我們的改革，中央去年發22號文就是讓央企改革，改革的重要內容就是混合所有制，所以我們今年走到混合所有制上。創新創什么？第一個創新最重要的是探索，產品的創新是放在第一位的。同時要打造高精尖，如功率大的或能力強的產品。在工程機械行業，生產的常規產品已經很多，但如何讓施工更安全，提高其功效，這是我們需要創新的地方。我們提了一個口號，叫‘創造市場、引領需求’，這樣工程機械可能會有更大的空間。讓改革成為企業競爭的勢能，讓創新成為企業發展的動能！”
王子光：重視微觀經濟保護好價值鏈、產業鏈
在王子光看來，相比宏觀經濟，小松更重視微觀經濟。“宏觀經濟跟天氣一樣，每天的天氣我們很關心，但是左右不了，我們只能去適應。”對于小松來說，最重要的是一定要保護好價值鏈、產業鏈。“我們是廠家，我們在生產，我們下邊還有代理店，我們一定要想辦法穩住這條船，所以我們做了很多工作。我們的代理網絡有困難時，我經常讓他們不要倒，要堅持，他們也在做結構改革，目前基本都能度過難關。”王子光透露，小松最近還要進行一些調整，包括建筑成本等方面。“只要能調整過去就一定會有很好的發展。我們小松與其他企業一樣，要調整自己盡快使企業達到非常健康的狀態。”
小松有區域代理商，區域當中的市場責任和風險責任又由代理店承擔，這是全世界標準的模式。要能承擔這個責任包括風險，自然對代理店要求很高，同時，代理店本身的經營能力很重要，另外，廠家對他的指導幫助也很重要。王子光說“我們是民族資本代理，都是當地人，他們過去是在計劃經濟的土地上做起來的，實力不強，所以我們小松必須按照國情來做，要把他們培養得更強。”
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