雷?克洛克曾經把麥當勞比喻為一個三條腿的凳子：麥當勞、加盟商和供應商。其成功秘訣就在于獨特的供應商管理理念。麥當勞的幾大全球供應商從其創立至今一直合作密切。究其原因，歸根于克洛克的理念“只有一個方法可以培養供應商對公司的忠誠度，那就是保證這些人可以賺到錢?！钡牵@是否真的就是麥當勞經營模式最核心的理念嗎？其實，經過仔細研究麥當勞模式，我們驚喜的發現了與麥當勞和卡特彼勒驚人一致的地方，那就是“輕合同，重信義”。眾所周知，卡特彼勒以“家庭式的關系”來約束彼此，卡特彼勒與分銷商的合約只有薄薄幾頁，且沒有屆滿日期，合約中的任何一方可以不必說明原因而在90天內通知對方終止合約，這與國內和其他外資工程機械品牌形成了鮮明的對比。作為餐飲巨頭的麥當勞創始人雷?克洛克同樣提出了“合作靠的是朋友信義，而不是沒有感情的合同條款?！睂贤妮p視，對信義的看重，儼然是麥當勞最獨特的文化特質。而這種麥當勞與其供應商、加盟商的“共生”關系恰恰和業界典范卡特彼勒的代理商機制存在異曲同工之妙。
同樣是行業巨頭，都注重在利益分配方面會更多地考慮供應商的利益，不會因一時的經濟壓力而改變合作關系及一貫的做法。同樣也更注重通過更多人情味的誠意付出和信守承諾，換來了加盟者和供應商的忠誠?？梢哉f正是這種共存共榮的麥當勞利益共同體生態圈，為所有的關聯方提升麥當勞品牌價值立了汗馬功勞。如，風靡全世界的“麥當勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來、總公司啟用并推廣的，“聯合廣告基金會”模式也是由麥當勞加盟者創立（1996年）、被總公司采用的?？梢哉f，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而“麥當勞”品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發展。
盡管麥當勞和卡特彼勒分屬不同的行業領域，但是卻都做到了行業巨頭的領先位置，其經營模式也成為行業的經典案例。盡管麥當勞的主要利益方由加盟商和供應商構成，與卡特彼勒的代理分銷商有所區別，但是都屬于各自領域發展壯大所必須的參與主體，缺一不可。所以，筆者認為兩個公司，尤其是作為行業之外麥當勞的模式有太多可借鑒的地方。篇幅關系，無法展開，但是筆者認為以下三個方面，亟需工程機械行業借鑒。為此，筆者認為信任危機才是工程機械生態圈不良發展的癥結所在，打破這個局面，需要多視角、多渠道提供整體方案，從行業外汲取優秀成熟的經驗不失為一個捷徑。
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